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Le blog philosophique de francois CHARLES

La Théorie des Organisations de Berne (TOB) au service des pôles de compétitivité et des clusters

27 Décembre 2013 , Rédigé par francoischarles Publié dans #management

 la Théorie des Organisations du transactionnelliste Berne (TOB) modélisée par Fox puis par F. Délivré est un des outils les plus puissants de coaching d'organisation. Elle se développe dans les entreprises et les collectivités mais s'avère un formidable outil pour les clusters, poles de compétitivité, et grappes d'entreprises.

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Ces structures associatives, sont des sortes d'organisations d'organisation, comme nous dirions des systèmes de systèmes, de par la particularité de leur membre. Elle peut s'appliquer aussi aux Think Tank, laboratoires d'idées, rassemblant personnes physiques et morales notamment au sein de groupes de travail.

La TOB dresse une photo pour comprendre, manager et optimiser le fonctionnement comme le développement sachant que ce que cela produira à l'intérieur, se verra à l'extérieur. Elle aborde le leadership, la structure, les membres et les sous-groupes puis enfin l'activité du groupe, tout ceci en relation avec leurs environnements internes et externes. Toute l'approche de questionnement et d'audit ne figure pas dans cet article.

Son analyse sera optimisée par l'emploi de la boite à outils SPM NOVIAL (Stratégie, Psychologie, Processus, Management, Marketing, Mental) utilisée de façon directe ou décloisonnée.

 

S'agissant du leadership qui mettra en place un style de management afin d'atteindre les objectifs fixés, poles et cluster possèdent un leader responsable, le président et un leader opérationnel le Directeur général. Ils peuvent avoir plusieurs leaders de processus en fonction des Domaines d'activité Stratégiques (DAS) soit dans l'équipe salariée, soit parmi les membres qui peuvent être de nature différente. Le style de leadership recommandé est bien entendu le démocratique mais il n'est pas exclu que pour ce type d'organisation, des essais d'autocratie, bienveillance et laisser-faire soit intéressants. Le leader psychologique à qui l'ont se confie, et qui détient donc beaucoup de pouvoir "sur et pour" est souvent l'animateur et peut etre une figure représentative parmi les membres. Il peut partager sa place avec d'anciennes figures historiques qui restent souvent dans l'environnement en tant que conseils, présidents d'honneurs. Enfin, Il existe de nombreux leaders personnels de par l'historique et la personnalité des membres.

 

S'agissant de la structure, en terme de dénomination, d'objectifs GROW et SMART (voir autres articles) et de constitutions, les réalités sont particulières car les poles de compétitivité, miroirs des équipes de projets européens institués par la Commission européenne dans le domaine de la recherche, sont institutés et financés en grande partie par l'ETat et ont pour objectif des réaliser des innovations. Les cluster sont quant à eux des initiatives d'entreprises sans forcément avoir d'objectif d'innovation. Rien n'empeche non plus ensuite aux membres de faire des affaires entre eux. Les règles de fonctionnement sont les memes que dans une entreprise de taille moyenne à importante avec des réunion avec ou non confidentialité, avec circulation de l'information entre les membres et une gestion des frontières entre les DAS assurées ou filtrées par les animateurs ou chargés de mission particulières. Poles et cluster possèdent des organigrammes avec roles et mandats pour une transparence et une circulation de l'information interne mais également pour une représentativité externe dasn le cadre des partenariats. Les cultures de fonctionnempent et de prise de décision dépendent souvent de l'environnement considéré (nucléaire, agriculture, chimie, microtechniques, mer...)

 

La relation des membres et des sous-groupes est ici plus importante que dans une simple entreprise ou collectivité. Chaque membre verse une cotisation qui salarie en partie un petit groupe individus dont le nombre reste stable qui est chargé d'animer en interdépendance. S'agissant des membres, il est toujours intéressant de regarder le stade de développement et d'évolution du groupe. Chaque groupe constitué, quelque soit le domaine, développe à un certain stade des clans, des castes, soit de compétence, soit relationnel personnel qui peuvent etre aussi géographiques. Dans les programmes en coopération et l'étude que nous menons, il apparait que la taille moyenne d'un groupe est de 12 membres afin qu'il reste homogène. Au delà, des sous-groupes apparaissent et sont mêmes recommandés. Ces derniers peuvent etre complémentaires et ne luttent pas forcément entre eux dans des rapports de force et peuvent développer en leur sein une certaine productivité. Je citerai l'exemple de cette PME qui s'est retrouvée dans un programme à 29 membres qui pourrait ressembler à une "usine à gaz" mais qui se trouve finalement bien dans son petit groupe à leadership étranger. La qualité du relationnel sera précieuse avec une certaine adaptation et une certaine intelligence relationnelle entre les différents types de structures et d'individus qui les représentent. De grandes énergies peuvent etre économisées par une reconnaissance de qualité. Les salariés et le bureau du pole et du cluster, doivent réaliser les signes de reconnaissance obligatoires à toute continuité de lien durable, davantage que dans une structure simple. Ils doivent aussi détecter et réduire les conflits qui risquent de casser la membrane externe, voire d'activer la planche à secousse interne (voir article) et réduire le nombre d'adhérents, voire créer une structure indépendante. La perception individuelle du groupe sera enfin très importante pour voir s'il existe plusieurs "types de lunettes" utilisées par les membres et comment les gérer et les intégrer et non les rejeter. Il sera intéressant de dresser le blason, l'imago et une certaine typologie de personnalité perçue pour le groupe, comme nous l'utilisons pour les personnes.

 

S'agissant de l'activité et de l'énergie du groupe, un premier élément est la raison d'être et la mission du groupe mais aussi de ses membres, où l'on s'apercevra que certaines PME se considèrent comme des "boites de petit pois" qui ont été attirées pour x ou y raisons mais qui n'ont peut-etre pas aussi su trouver leur place. La stratégie peut souder une réelle prise de conscience d'interdépendance. Avec ses trois notions essentielles (quoi ? pourquoi ? et quand ?), elle sera abordée et découverte par certains avec souvent un décalage en terme de notion de temps entre grandes et petites structures alors qu'il n'en n'est rien et qu'une PME est d'autant plus serine qu'elle voit à long terme. L'organisation en DAS est une façon efficace de segmenter les énergies tout en laissant une possible interaction, voire une certaine compétition interne si elle est controlée et productive pour le groupe entier. A l'image du porte avions qui n'est rien s'il est seul sans son escadre, la force de tels groupes composés à la fois de grosses et petites structures est notamment de posséder de petits voiliers ou remorqueurs souples capables d'aider à la manoeuvre du gros pétrolier ou de tester certains passages sans détourner la flotte principale. Il en sera différemment dans les grappes d'entreprises rassemblant essentiellement des PME où ce sont elles qui portent le projet ou la dynamique et qui demande un partage d'identité et de force motrice commune encore plus fort soit par effets d'alliances, soit par coopérations par compétences complémentaires. Le PRAJI (voir articles) de l'analyse transactionnelle permettra de scinder le travail rentable et productif de celui non rentable du combat, de la régulation, et du test du leader. Certaines demandes de "se retrouver ensemble" dans le cadre de certaines activités ne devront pas etre considérées comme annexes mais bien faire partie des éléments d'activités. Les grands messes, séminaires avec activités ou autres lieux et prétextes conviviaux sont également des lieux stratégiques pour partager et faire germer certaines idées et donc contribuer à l'activité. Comme dit plus haut, les équipes du siège devront prouver leur capacité à animer, à piloter et à apporter une une réelle valeur ajoutée sous peine d'autonomie et de détachement (voir le coup du parapluie - les Fabliaux du Management). Nous utiliserons à ce titre souvent la matrice Ahsridge et ses effets de levier.

Je vous laisse imaginer les environnements internes et externe à travers notamment le modèle de Porter et la matrice PESTEL que nous n'aborderons pas ici.

 

François CHARLES

retrouvez  et article sur le bnlog du NOVIAL INSTITUTE

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